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一企业超越第一级次发展线

发布日期:2019-07-05 信息来源: 字号:[ ]


 

三个台阶的跳跃


一企业超越第一级次发展线经验分享


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一企业,作为集团年轻的核心子企业,在2012年到2017年间,实现跨越式发展,合同额增长1.4倍,营业收入增长3.8倍、利润总额增长2.2倍,存贷差季均值由负转正,贡献能力突出,成功超越第一级次发展线。3400余名员工坚定不移的贯彻落实集团1135战略,在企业化建设的道路上一步一个脚印坚定前行,展现高质量发展新作为,踏上超越发展新征程。


1999年,betway体育客户端(集团)有限企业(沪)与betway体育客户端四企业(沪)合并改组,上海中益企业成立,企业框架初步建立,开始了在上海市场的开拓进取之旅,这就是一企业的前身,当年,企业合同额仅1.2亿。此后十余年,上海中益企业在华东地区艰难生存,规模和盈利能力一直在低位徘徊,但与此同时,企业发展的能力一直在不断积蓄。2013年上海中益企业正式更名为betway体育客户端第一建筑企业,先后与集团华东企业、集团山东企业的两次重组整合,更是进一步助推了企业的快速发展,合同额、营业收入不断刷新历史记录,从此走上了腾飞之路。在企业发展的进程中,一企业不断探索企业化建设的新思路,紧盯发展线,采取三步走打开企业化建设之门,为企业的规模扩大、经营质量提升提供了源源不断的动力,最终实现质的飞跃。


 


第一跃:做好顶层设计,激发企业管理新模式


2011年“十二五”规划开局之年,企业完成合同额50.42亿元,这是企业发展史上合同额第一次突破50亿,极大地鼓舞了大家的发展信心。但迅速发展过程中存在的问题也浮出水面,特别是项目盈利意识和盈利能力不强,人力资源缺乏高端储备,总部技术、商务等服务支撑能力弱。


此时,集团开始推行的大项目部制,犹如雪中送炭。没有丝毫犹豫,一企业开始坚定不移地贯彻落实大项目部制。就仿佛为一企业量身定制一般,企业发展过程中的诸多短板逐步得到解决,大项目部在提高资源利用、稳定大客户、拓宽项目员工职业发展通道、促进市场开拓、激励项目团队等方面具有的高效率,有效地解决了企业发展规模、发展质量和资源需求之间的矛盾,让一企业上下尝到了甜头,更加坚定了一企业推行这一制度的决心,并提出了“1485”组织架构设想,即一个总部、四个事业部、八个分企业、50个左右大项目部的发展思路。同时完善体系总经理负责制,加强总部能力建设和分企业运行规则设计,促进企业中长期发展战略的落地。


为实现这一发展构想,一企业将激发和释放大项目部的发展活力作为重中之重。在大项目部建设过程中,企业始终坚持“成熟一个推出一个”,没有盲目生硬拉郎配,而是耐心培育,不断优化顶层设计。企业用《大项目部建设管理办法》《风险抵押金管理暂行办法》《大项目部经理与项目(实行)经理责权分工暂行引导意见》三份文件,理顺大项目部内部的责权利关系,扫清了制约大项目部发展的制度障碍,为大项目部的蓬勃发展奠定良好基础。在大项目部制实施过程中,一企业逐渐形成了独特的项目管理学问,将大项目部制阐释到了极致,项目管理100项规定动作和三大建设之歌,是其中的代表作。2017年,一企业继续重拳改革项目管理例会,开始实行项目管理“抽检制”,现场随机抽查项目负责人对项目商务、现金流、人才队伍建设、品牌传播等十几项重要策划内容进行答辩,将项目管理例会打造成全方位的经验交流平台、成绩晾晒平台、能力展示平台。


目前,一企业大项目部有25次入选集团TOP50大项目部,其中金奖4次,银奖8次,铜奖13次。第二大项目部、第四大项目部、第二十六大项目部、第二十九大项目部更是多年蝉联TOP50,大项目部建设初见成效。在一企业诸多大项目部的发展过程中,最具代表性的是第一批成立的第二大项目部和第四大项目部。第二大项目部成立后,依托苏州73046项目的强势履约、客户维护、小班组制劳务用工和人才培育,项目部盈利能力和客户满意度持续提升,优秀人才不断涌现,实现了大项目部的多次裂变,产生了第十九大项目部、三十一大项目部、三十二大项目部、四十一大项目部共5个,并在此基础上成立江苏分企业,开启了江苏市场拓展的新篇章。第四大项目部在海南市场逆境中崛起,不断攻城略地,先后裂变出第二十大项目部、第二十六大项目部,并在此基础上成立了海南分企业。作为第一批成立的分企业,江苏分企业、海南分企业代表了当时一企业大项目部发展的最高荣誉。


 


第二跃:落实差异化管理,打造属地发展新潜力


2014年5月,为贯彻落实“区域化”战略,加速提升betway体育客户端在华东地区的规模效益和品牌地位,集团企业决定对发展迅猛、运行良好、区位相近的一企业与一局华东分企业进行合并重组,合并后以一企业为平台运营,通过集合平台、集成资源和集聚人才,打造具备综合竞争优势、华东地区排名靠前的中建系统三级骨干企业。在新一企业顺利运营一年后,2015年8月,集团企业又决定将一局山东分企业重组整合至一企业。


经过两次合并重组,一企业的实力和规模迅猛提升,形成以长三角为中心辐射胶东半岛和中原地区的经营格局。但重组后,新一企业面临着人员的整合和不同企业之间学问、制度的差异,要真正成为一股迅猛的新生力量,必须加强学问的融合、制度的融合、人员的融合。对新加入的项目团队采取灵活的管理办法,求同存异、取长补短,进行差异化管理,让新加入的团队迅速融合,成为一企业属地化拓展的先锋,原华东分企业的郑州、山东分企业的济南成为一企业重点布局的区域。


华东分企业合并初期,企业对其郑州中牟绿博项目部首先实行了差异化管理试点,没有采用简单的划归大项目部或交给华东分企业继续管理的思路,而是针对该项目体量巨大、管理人员多、政府客户、地处中原等特点,采取总部直管的办法,由总部项目管理体系牵头,协同各业务体系直接对接,有效加强了企业对融合项目的学问引领和团队建设,也解放了原华东企业总部的管理压力。一企业总部从履约入手,对中牟项目进行重点帮扶和引导,确保了该项目的顺利履约。2015年,中牟绿博项目部迅速成长壮大,裂变为三个大项目部,并成立了河南分企业,以集团军的作战方式继续深耕河南市场,彻底激活了河南属地化经营的巨大潜力。2017年,河南分企业所属大项目部又进行了二次裂变,在原中牟项目的基础上,又裂变产生了第四十和四十二大项目部。至此,短短四年间,一企业河南区域从1个项目发展到了5个大项目部,在建项目个数从1个到21个,在建面积从350万平方米到1000万平方米,业务范围从单一的住宅拓展到学校、医院、市政基础设施等领域,经营规模位居股份企业郑州市场前列。


山东分企业合并后,一企业借鉴复制了与华东分企业的合并重组经验,对地处济南的第三十四大项目部实行差异化管理,并成立了济南城市企业。经过两年的蛰伏和积累,2017年,济南城市企业厚积薄发、新签合同额43.6亿元,山东省肿瘤防治研究院放射肿瘤学科及医疗科研基地建设项目中标,成为济南区域市场开拓典范。时隔半月,山东省最大装配式住宅小区——济南高新区遥墙安置房工程(EPC模式)又顺利收入囊中,济南城市企业在济南公招市场迅速打开局面,形成不可阻挡的前进势头。


十二五期间,一企业大力推进属地化进程,锁定郑州、济南、杭州、海口、重庆等重点城市做深做透。对各城市企业均实施了差异化管理策略,充分发挥各城市企业自身发展的强烈愿望,积极扶持有发展潜力的城市企业,将其培育成企业转型发展新的增长点。依托城市企业的发展壮大,一企业市场资源、生产资源、社会资源、人力资源属地化进程逐渐提速,形成以上海为中心,立足华东,辐射全国12省市的经营结构布局。


 


第三跃:推进区域优化整合,培育高质量发展新动力


五年来,一企业致力于“总部—分企业—大项目部”的管理构架搭建,随着2017年上海分企业成立、2018年安徽分企业成立,一企业大项目部、项目部全部纳入分企业管理覆盖,管理架构进一步完善。企业总部六大业务体系协同建设,紧盯企业发展战略,匹配企业发展战略需求;分企业总部真正履行为项目服务的职责,统筹协调项目履约资源、引导项目完美履约的职责,逐渐发挥出企业总部的前沿和加密作用。


2014年开始,一企业相继制定了《分企业和大项目部发展线奖励规定》及《分企业管理办法》,进一步明确分企业和大项目部的发展目标,将分企业建设和属地化经营以制度的形式确定下来,设置目标,激发动力,各分企业积极推进经营区域内主要城市的属地化建设,同时,企业开始对具有历史渊源、资源调配潜力的项目团队进行优化整合,逐步增强在属地城市的江湖地位,为城市企业发展壮大奠定了牢固的基础。


2017年,经过多年的努力,一企业终于成功超越集团第一级次发展线,企业化建设和属地化经营取得阶段性成果。但一企业化并没有止步于此,而是很快将成绩抛在脑后,开始在进步和成绩中寻求高质量发展的新办法。


“内部管理诊断”首先打响。2017年四季度,一企业党委书记、董事长金哲带领领导班子,对总部6大体系、8个分企业、3个城市企业进行了首轮管理诊断,对总部各体系工作目标、工作价值、存在问题、解决思路进行分析,列出总部各业务线、分企业、项目部层面管理规定动作,完善项目部全周期动态岗位职责;对分企业进行市场布局、管理运营、人才队伍、考核激励等分析,帮助各单位明确责任、梳理架构、强化职能、找准优势、分析问题、科学发展,通过内外相结合的全方位诊断分析,提升管理效率。


区域优化整合继续深化。通过细致的调研和详尽的规划,企业开启了新一轮城市企业布局优化整合。2018年初,四川分企业和重庆城市企业合并重组成为西南分企业,整合西南地区市场和履约资源,锁定成都、重庆、绵阳等重点城市深耕细作,助力西南区域的发展和赶超。2018年4月,华东分企业再次迎来重组与杭州城市企业的合并重组,新华东分企业将在投资、基础设施等方面着重发力。同时,山东、河南、海南、江苏等分企业的跨区域项目团队,也在企业的统筹规划下,实现了区域的整合,缩短了各分企业的管理半径。通过一系列重组整合,各分企业集合平台、集成资源、集聚人才的能力进一步增强,区域的规模和品牌优势进一步突出,在属地的综合竞争实力进一步提高。


此外,一企业所属的安装分企业,专业优势突出,在自身发展的同时,一直在默默积蓄发展动能,力争成为企业在水务、环保方面的转型升级先锋。今年,安装分企业成功中标亳州水厂等新业务,发展势头良好。


一企业董事长金哲在2017年年中工作会上说:目前企业正面临结构转型升级,基础设施、融投资、海外、EPC等业务开拓的二次创业期,大家需要适时把自己“归零”,放下“阶段胜利”的“包袱”,把心态调整到坐标原点。


在集团“1135战略”引领下,一企业通过不断探索企业化建设道路并因地制宜、因势利导,创造性地对合并重组分企业采取差异化管理,使学问差异、制度差异由短板转变为区域市场百花齐放百家争鸣的基石,规模和效益不断登上新的台阶。


天行健,君子以自强不息;地势坤,君子以厚德载物。一企业的自我超越是新梦想的起点。未来,一企业在企业化建设的道路继续求索,以管理促发展,以战略赢未来,奠定高质量发展的坚定信心和行动决心,踏上超越集团子企业第二级次发展线的全新征程。


(文/王丹丹 齐特)







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